沦为二流梯队 康威欲绝地反击

　　国内体育用品产业的昔日“老大”康威十年来不断被业界新秀超越，沦为二流梯队，如今它决定绝地反击，它能成功化解那些导致徘徊不前的诸多难题吗？

　　□本报记者张华发自广州

　　销售额近67亿元人民币，零售店总数达6200间———李宁公司不久前发布了靓丽的2008年财报，这令中国其他体育用品公司的业绩相形失色，其中差距最大的是中国体育产业的老大哥———康威，2008年销售额仅约4亿元。

　　与李宁颇为相似的是，广州康威体育的老板黎伟权也是运动员出身，并曾任广东篮球队教练。

　　当黎伟权于1986年创建康威的时候，23岁的李宁仍在这一年的亚运会和体操世锦赛上拼搏，两年后他退役加盟健力宝集团时，黎伟权已经向市场上推出了带有减压系统的第二代康威运动鞋。

　　然而“后来者居上”，二十多年后，当“李宁牌”以不可阻挡之势席卷大江南北，当“安踏”、“特步”等福建品牌亦凶猛而上、纷纷成为业界新秀时，昔日的“老大”康威似乎步入“暮年”。

　　更令人惋惜的是，康威和2010年第16届亚运会组委会同在广州天河体育中心棒球场的大院里办公，但后者的赞助名单上并没有前者，取而代之的，是福建体育用品企业361度；康威失去了自家门口的机会。

　　错失先机

　　保定展新世博体育用品公司总经理郑铁军最近很苦恼。做康威河北代理商十多年期间，销售额从一两百万元，增长至如今的五千多万元，可谓直线蹿升。不过，康威总部(广州)最近又与石家庄另一家公司签订了内容相似的代理合同，后者在交了一笔不菲的资金后，获得康威在河北省的代理权。

　　有意在“一山”养“二虎”，郑铁军百思不得其解，他一边叹息康威在渠道管理上缺乏章法，一边只好认为这是康威加大马力开拓市场的举措之一。

　　郑铁军开始代理康威时是在1998年，这一年正是康威如日中天之时。在此前的1993年，康威赞助了第一届东亚运动会中国代表团，1997年又赞助第七届全运会，可谓是体育营销的先行者；而李宁公司1994年才从健力宝脱离出来，第二年搞了第一起体育营销事件后不久，由于组织结构混乱，公司开始陷入低谷。

　　而国际品牌耐克于1995年才在中国开起第一家店，阿迪达斯更是在1993年时濒临破产，被卖给了一家投资公司，几年之后才卷土重来。“早期的康威生意是很好做的，主要原因是当时没有遇到强有力的竞争对手。”黎伟权曾在内部总结康威当年的成功。

　　但是，2002年前后，康威被李宁赶超，2004年李宁公司在香港上市，这一举提升了“李宁”的品牌知名度。在这一年的“胡润百富榜”上，李宁排在第100名，财富为12.5亿元。

　　彼时有人说，体育产业最早亿万富豪之一的黎伟权，冷不丁遭遇了下马威。

　　与此同时，以安踏、特步为代表的福建晋江品牌以“先做品牌，再练内功”的路线迅速崛起，并陆续登陆资本市场。卡帕(KAPPA)脱离李宁一年后，亦“后发制人”，跻身行业前茅。

　　2008年，李宁、安踏、特步、卡帕的销售额分别为67亿元、46亿元、28亿元、33亿元。而昔日老大康威这一年的销售额只有它们的一个零头。

　　颇具反讽意味的是，在康威被系列“老弟级”品牌赶超的六七年间，其河北代理商郑铁军却越做越红火。在康威目前全国的市场版图中，河北成为数一数二的龙头区域。

　　这与郑铁军2001年的一场自我变革有关。2005年，在他就要打算放弃之前，他自行到北京参加了一场管理培训。课上老师所举的百事可乐与可口可乐当年打斗的案例给了他灵感，回到保定后，他孤注一掷，采取“偷袭”策略，反把康威引进了当地的高档商场。

　　结果是出奇制胜，并延续至今，据郑铁军介绍，康威现在保定市场上的受青睐程度甚至超过李宁等一线品牌。

　　与渠道商扶摇直上形成对比的是，黎伟权带领的康威核心团队，这些年却为康威的定位、渠道等问题头疼不已。

　　据康威内部人士透露，康威的大本营———广州市场在其整盘棋中所占比重甚小，旗舰店北京路店甚至无利可图。“我从没有见过比黎董(黎伟权)再敬业的老板了，他是一个完美主义者，然而由于他首先是一个贸易商而非品牌商，所以往往表现为有战术但缺乏战略，加上市场竞争激烈，康威整体的市场难免出现萎缩。”郑铁军对南方周末记者说。

　　十年一徘徊

　　完美主义者的表现之一是事必躬亲。北京关键之道体育咨询公司CEO张庆在接受南方周末记者采访时回忆称，2003年康威签约有“美女球员”之称的女排明星队员赵蕊蕊时，黎伟权忙里忙外，细致入微，人们很难把他与一位业界知名企业掌门人的身份挂起钩来。

　　事实上，早在康威鼎盛时期的上世纪末，内部员工对此已有所担忧，有人说彼时的康威是“一流的品牌，三流的开发、管理”。

　　企划部成员之一的林佑刚，更是于1999年最后一天，向黎伟权提交了一份《康威管理建议报告》，其中一条赫然称：“据我们的观察，黎总在日常管理中，过多地投入了事务性工作的思考与具体操作中，没有更多的时间与精力深入考虑公司的长远发展问题。该种管理方式已经成为康威的潜在威胁，这绝不是危言耸听……康威最大的威胁来自内部，来自自己。”

　　黎伟权甚为重视这份报告，但从张庆所回忆的康威签约赵蕊蕊时黎伟权事必躬亲的情形来看，几年间他对自己的行事风格并没有进行太多修正。

　　直到2008年底，时隔近10年后，林佑刚又向黎伟权提交了另一份建议，犀利的语言风格仍然未变，报告中对康威人员的流失、人才梯队建设的欠缺逐一力陈。“康威的体系化管理之道仍有很长的路要走。”2009年4月中旬，林佑刚接受南方周末记者采访时称，交谈过程中，他对康威的惋惜之情溢于言表，而此时他已离开康威，身份变为广州锐哲企业管理咨询公司的合伙人。“大家长制”的烙印过深，成为中国一大批民营企业遭遇发展瓶颈的主要因素，康威显然是代表之一。

　　黎伟权不善于放权的风格与李宁形成了鲜明对比———1999年，李宁公司尚未走出低谷，36岁的李宁却选择了脱产到北大法律系读书，将企业的管理大棒交给了日后同为市场枭雄之一的陈义红。

　　同样，现任李宁公司CEO的张志勇两年前参加北京大学某论坛时曾向《人民日报》记者透露，他当初就任CEO一职前，与李宁之间有过一个承诺，即“消除中国很多企业存在的个人权威过重的问题，把个人的知识变为组织能力”。

　　对比之下，有人说，康威有意无意中成了“没落的贵族”。而除“强调群体智慧”的氛围匮乏外，导致给人产生这一感觉的另一因素是，康威产品定位始终模糊不清。“这导致我们在市场上非常被动，甚至给品牌造成了一定的负面影响。”康威销售公司负责人郑力强对南方周末记者称。

　　如此来看，“李宁”已从几年前《华尔街日报》对之泼的一盆冷水———“一棵摇摆于‘休闲’和‘运动’间的墙头草”中走了出来，法宝是加大研发、组织与流程再造、上市融资；而康威直到现在，在这一问题上仍是进展有限，并错过了加速发展的黄金(197,-0.42,-0.21%)时期。

　　黎伟权对此并非没有思考。尽管他面对媒体时以“稳健”这一中性词汇来形容自己的策略———“康威一直以来就以稳健著称，绝不主张采用非常规的、赌博式的冒险来达到企业交易最大化的目的。”

　　但在2008年9月期的康威内部杂志《威风》上，黎伟权道：“我认为抓住机会并把握机会，对企业的成长来说，是非常重要的。”这似乎是其对过往策略反思的一处脚注。

　　再造康威

　　被后起之秀远抛身后，又无缘赞助家门口的亚运赛事。康威上下痛心不已。

　　事实上，曾经的“领头羊”康威的尴尬并不是一家企业的尴尬。与康威陷入类似境地的广州体育品牌就有兰狮、闪电等———他们均驰骋中国市场十多年甚至二十多年，都曾红极一时，然时至今日，品牌价值纷纷缩水。“小富即安”，广东省体育局副局长田新德对南方周末记者感慨道，他认为广东体育用品企业有个共同的特点———容易对已取得的成就产生满足感，不善于创新，而当不得不做改变时，发现路已很窄了。

　　有趣的是，兰狮创办人陈超、闪电创办人陈运旋等，与黎伟权类似，皆为广东人，均为运动员出身，并且在去年北京奥运会火炬传递时，三人都曾担任过火炬手。“我们奉行先交朋友、再做生意的处世原则。”创办于1991年的“兰狮”负责人之一、陈超的妻子李春洁在接受南方周末记者采访时称。“我跟安踏的老板丁志忠较熟，他年轻有为，市场应当让这一类年轻人在市场上大展才华。”她的语气中充满了感叹。

　　黎伟权尽管也是公认的“保守派”，但他是另一种风格，他从没想过“垂帘听政”，更没考虑过全身而退、引入职业经理人。但他敬业的回报，却是近几年康威业绩的徘徊不前，他显然心有不甘。“未来3年，如果康威没有实现突破性增长，则将丧失本轮发展的最后机会。”黎伟权说。2009年是黎伟权的本命年，他终于发起了自我挑战。康威战略规划部甚至在一份名为《康威2009年－2011年增长规划》的报告中立下军令状：3年间康威必须进入国内前10名品牌。

　　而届时前10名的门槛至少是10亿元，终端网点数3000个。换句话说，康威希冀自己在3年内业绩翻番，以实现绝地反击。

　　南方周末记者在采访过程中获得一份康威“威风增长计划”：2009年实现50%至80%的销售增长幅度，在2009年增长的基础上，2010年和2011年保持至少50%的复合增长。

　　这显然是项艰巨的工程。最近三年，康威的销售额基本持平，而“李宁”2008年销售增幅为53%，安踏为55%，动向为94%，特步为110%。要知道，除李宁外，后三者均为近两年内上市，资本市场的驱动力对门店扩张的推动力显然不可小觑。

　　康威并非没有机会。机会之一是，中国城市化进程仍在加速，加之中央政府刺激内需的系列政策，市场蛋糕在不断变大。去年我国消费品零售总额达10.8万亿元，比上一年增长逾20%。而据体育品牌咨询公司前锐(ZOUMarketing)预测，2009年至2012年，中国运动装市场年增速将达20%，届时规模将达120亿美元(约820亿元人民币)。

　　而对于机会之二，康威战略规划部在去年9月的一次内部研讨会上称，“国内品牌虽然总体格局已经确立，但除了李宁、安踏、卡帕、特步已经确立非常鲜明的品牌形象外，其他品牌都还处于模糊中，尚待清晰定位并在消费者心中树立品牌形象。”

　　坐等机会是何其被动。康威给了自己3年的快速追赶时间和三把利器———规模、速度与运营质量。

　　据康威一位中层透露，原定2008年在A股上市的计划搁浅后，康威并未放弃这一计划，最近仍在积极谋划，伺机而动。

　　康威于是又绕到了一个必须回答的问题上———在治理结构和赢利模式难如人意之时，一味上规模、求速度，就算得到了机构投资者的青睐而跻身资本市场，会不会导致危机潜伏，日后落得大起大落的局面呢？

　　南方周末记者曾就此联系康威公司和黎伟权，希望能得到权威的解答，最终无果。

　　早已无缘国内体育品牌第一梯队的康威，尽管身影疲惫，但正摩拳擦掌，欲重振旗鼓。没有人知道2011年时，黎伟权“再造康威”的梦想是否会实现。那一年，他50岁———孔子说，五十而知天命。